埃克森美孚：并購后的大爆發
1998年12月，國際油價接近每桶10美元的歷史性低位，美國石油界的老大埃克森出資766億美元收購老二美孚。這是當時世界上規模最大的一次公司合并。并購前的兩公司下游都強，多年來一直謀求上游油氣資源，而聯姻后埃克森美孚公司保有的油氣資源儲量上升100%，一舉成為全世界擁有油氣儲備最多的上市石油公司，也成為最大的煉油商和最大的私人天然氣供應商。新的石油帝國在全球擁有48000多個加油站，銷售能力空前提高。埃克森美孚公司在發展戰略上堅持縱向一體化發展，即石油勘探開發、煉油和化工、產品批發零售全流程一體化。通過資本運作和直接投資等手段，該公司從最初的煉油業務積極向油氣勘探生產和化工業務延伸，逐漸形成了較穩定、均衡的業務結構，這種一體化結構分散了風險，降低了石油價格波動、商業周期變化等因素對公司總體業績的影響。
不同時期都能實現資源價值最大化是埃克森美孚的發展理念之一。當油價高企，煉油能力過剩、煉油毛利下降時，埃克森美孚公司會調整業務結構，積極發展油氣勘探和生產業務，投資更多向上游傾斜，壓縮其煉油業務，保持和強化核心化工業務，同時退出礦產等非油業務。例如1999至2006年，油價處于穩步上升區間，該公司上游業務的資本和勘探支出增長了92.6%，下游業務資本支出僅增長13.7%。雖然支出增長差異較大，但在2006年埃克森美孚總利潤中，上游業務利潤同比增長8%，而下游業務也能保持6%的增長率。從利潤結構看，2006年，高歌猛進的上游業務利潤占總利潤的66%，上下游發展較為均衡。
一體化的理念深入埃克森美孚的各個板塊。在上游勘探開發領域，該公司通過先進技術和一體化解決方案實現資源價值最大化、捕捉具有價值的勘探機會，提升油氣生產效益。在下游，煉化板塊則通過與公司其他業務緊密一體化發展以及審慎投資(有的投資年限甚至長達20年到30年)實現了高水平運營，埃克森美孚還利用上下游一體化鏈條競爭優勢，重點發展油品零售業務，利用品牌效應不斷擴大其銷售網絡，鞏固市場競爭優勢。化工則完成了由通用和特種化學品構成的全球業務布局。
殼牌：內部重組后煥新生
作為曾經“石油七姐妹”之一的殼牌，雖未在1998年開啟的并購潮中有大動作，但由低油價促發的內部變革亦可謂巨大。自1907年由荷蘭皇家石油公司與英國殼牌運輸公司合并以來，殼牌就一直保持著雙董事會結構，60%為荷蘭的荷蘭皇家石油公司所有，而英國的殼牌運輸與貿易控股40%，兩家母公司各自擁有董事會及規章制度。公司由雙董事會結構下的“集團董事委員會”發揮協調作用，沒有首席執行官，決策是通過少數服從多數的投票機制達成，董事委員會主席僅握有一張選票。
除了沒有強大的中央控制核心，“弱干強支”是殼牌的另一大特點。殼牌分布在世界各地的各業務公司權力很大，它們以當地客戶為重，權力由集團總公司下放到旗下子公司，總公司僅通過董事會對旗下子公司的前進方向進行決策。然而本身的雙董事會結構又阻礙了決策及貫徹的效率。“與埃克森美孚相比，殼牌更像是一個松散的聯邦，而前者像一個中央集權國家。”
這種公司結構的問題在低油價下更加鮮明地浮現出來：會計核算能力被削弱，各子公司職責模糊，成本也隨之上升，許多并購遲遲不能付諸實施。此外，殼牌在儲量的劃分與衡量方面也缺乏統一標準，旗下的各業務公司都使用各自的標準。
1998年的危機迫使殼牌做出改變，為了清除將子公司利益置于殼牌石油總公司利益之上的低效投資決策機制，殼牌石油公司進行了劇烈的戰略重組，撤銷在英國、德國、法國和荷蘭的國家公司總部，賦予執行董事委員會主席資本支出的最后決策權等。同時，殼牌注銷45億美元的資產，出售了業績不佳的子公司，尤其是高達公司40%的化工業務，還削減了40億美元投資。
殼牌一直致力于發展下游業務，2000年油價開始上漲，但當時殼牌并不認為這一勢頭會長久，持續壓縮其上游業務比重。1997至2002年，殼牌儲采比由105%降至57%。2004年后國際油價高漲，殼牌才開始主動制止持續了4年的原油儲采比下降趨勢。
2004年殼牌發生“虛報儲量”危機，成為公司治理結構進一步變遷的導火索。2005年，殼牌股東大會通過了兩家控股母公司合并改組計劃，長達近一個世紀的雙董事會制度被終結。單一的董事會增添了公司領導層的威信，同時提高了決策效率。
此后殼牌開始更加注重上下游一體化均衡發展。對于上游，殼牌一方面通過內部挖潛保障公司油氣儲產量穩定，另一方面大量購買海外優質儲量資產。對于下游則提出“更盈利下游”的發展目標，重新布局了煉化業務，剝離非核心和低效資產，同時加大對新興市場的滲透，強化煉化一體化優勢，最大限度優化產品價值鏈。
