近日，廣東德冠薄膜新材料股份有限公司在研發創新方面有一大舉動，效仿華為，引入IPD的集成研發系統。該IPD系統可快速提升研發效率，降低研發成本。
作為行業內典型的老牌高新技術企業，廣東德冠薄膜新材料股份有限公司在創新方面始終走在前面。最近，德冠在研發創新方面又有大動作——效仿華為，引入IPD的集成研發系統。這種系統對于德冠的產品研發有何幫助?往下看就知道了。
時刻不忘創新，德冠大動作引入IPD集成研發系統
始創于1987年的廣東德冠薄膜新材料股份有限公司，雖然從事的是傳統的塑料薄膜生產，卻是廣東省順德市持續了10多年的老牌高新技術企業。
“我們一向非常注重自主研發，也是業內少有的擁有多項知識產權、發明專利的企業。”德冠副總裁王韶峰介紹，2007年德冠率先推出了擁有全部知識產權的節能環保型無膠復合膜，無需涂膠或預涂工序即可與紙張復合，由此便掀起了一場行業的革命。直至如今，德冠仍是全世界唯一實現無膠復合膜大批量生產的企業。
盡管如此，德冠依舊保持著一定的憂患意識。“現在的市場不再是一招鮮吃天下，而是追求分層次、個性化，新品的開發要持續跟進。”王韶峰坦言。
為此，從去年開始，德冠就決定對現有的科研體系進行重構。在企業內設立了一名首席研發官，負責統籌企業的研發方向，另設一個技術委員會協調公司的各類開發。而最大的動作則是效法華為，引入IPD的集成研發系統。
IPD能快速提升研發效率，降低研發成本
所謂IPD，是一套產品開發的模式、理念與方法。最早來源于美國PRTM公司出版的《產品及生命周期優化法》，最先將IPD付諸實踐的是IBM公司，1992年IBM在出現經營危機時，通過應用IPD方法，最終實現縮短產品上市時間、提高產品利潤、有效地進行產品開發的目標。而華為從1998年開始，與IBM合作歷時五年逐步建立起IPD，也成為其如今保有技術創新的全球優勢的重要源泉。
按照王韶峰的理解，IPD類似于生產汽車的技術平臺。“我們去買車，稍為專業一點的人都會咨詢背后的技術平臺狀況，這個技術平臺的背后就是一個集成研發系統。像大眾品牌的圖銳SUV、奧迪Q7和保時捷卡宴都是在同一代技術平臺誕生的不同車型。”
過去，即使是同一家公司內部的技術人員為了體現自己的水平，也會出現各自為陣，這樣就容易導致采購成本上升、庫存積壓。而要破解這種窘境，關鍵就要做到零部件產品設計的通用化、標準化和集成模塊化，進行集中統一研發。
“比如大眾Q7，A的轉向系統比較好的，就采用A的，B剎車系統做得比較穩定的，就用B，這樣我就不用重復設計了。”王韶峰認為，IPD集成研發相當于每次創新只需要將不同的要素進行組合，個別核心環節再進行自主開發，真正從零開始的領域減少了，研發效率迅速提升，成本也大大減少。
就在德冠還在試水摸索階段時，從與華為合作開始，就引入了IPD的嘉騰機器人已經享受到集成研發所帶來的巨大成果。依托IPD所形成的快速創新，嘉騰AGV機器人“大黃蜂”屢獲殊榮。
有了嘉騰的樣板在前，剛剛引入了IPD的德冠也躍躍欲試。“比如說熱熔膠技術，是有一個配方體系的，如果進行了集成研發之后，我們可能對個別的配方微調一下就可以了，但過去就缺乏總結。如果花一點時間去總結，可能就會有事半功倍的新效果。”王韶峰介紹。
IPD的推行雖難，德冠掌門人羅維滿不懼前行
IPD雖好，但真正要讓傳統企業家接受還需要一個過程。
王韶峰坦言，要引入推行這樣的新系統，首先取決于老板的認識和決心。“因為IPD要重新整合各方面的模塊和研發資源，意味著要對過去十多年甚至幾十年的積累進行系統的梳理，工作量相當大。”
事實上，與機械裝備企業不同，身處化工行業的德冠主要的技術平臺在于配方，要推行IPD會存在一定的難度。但較具前瞻眼光的德冠掌門人羅維滿，還是敢于拋棄陳規陋習，呼吁全公司上下主動向以研發創新見長的華為學習。
“這不僅是一個很好的研發工具，也是一個很好的培養隊伍的工具。通過項目制的形式，培養項目經理成長為事業部的總經理。”王韶峰介紹，目前德冠十分注重不斷培養新人，總監以上職位的80%都是70后、80后，而年紀稍微大的就充當教練，培養年輕人快速成長。“就像任正非所說的，把決策權放給聽到槍炮聲的人。”
目前，一些如伊之密、嘉騰等先知先覺引入IPD集成研發體系的本土企業，也開始嘗到了不少的甜頭。王韶峰認為，IPD適用于本身結構或工藝比較復雜，需要體系化開發的產品或技術，順德的機械裝備等優勢產業非常適合，可以大力推廣。
何為IPD?
IPD是一套產品開發的模式、理念與方法。IPD的思想來源于產品周期優化法，是美國研發咨詢機構PRTM提出的研發管理模式，經過了IBM等領先企業實踐，總結出一套先進、成熟的研發管理思想、模式和方法。
從1998年開始，華為歷時五年逐步建立與持續改善的集成產品開發流程管理模式，是成就華為今天技術創新方面全球優勢的重要源泉。華為在整個企業內部改革中最重要的兩個項目一個是ISC(集成供應鏈)，另外一個就是IPD。用任正非的話講，這兩項改革關系到華為的生死存亡。其中IPD的項目是先行項目也是重點。
IPD強調以市場和客戶需求作為產品開發的驅動力，在產品設計中就構建產品質量、成本、可制造性和可服務性等方面的優勢。更為重要的是，IPD將產品開發作為一項投資進行管理。在產品開發的每一個階段，都從商業的角度而不是從技術的角度進行評估，以確保產品投資回報的實現或盡可能減少投資失敗所造成的損失。
不少企業仰慕華為的成功，尤其是其在百億級企業向千億級企業、由中國企業向國際企業轉型的過程中，都會主動使用IPD的先進研發管理系統。
